L’asino, il cavallo morto e lo stop-loss

PREMESSA

L’articolo di oggi è in parte ispirato dalle guerre che si stanno combattendo nel mondo.

In particolare, l’articolo di Steven Erlanger, “In Iran, Trump Risks Another American ‘Forever War’”, pubblicato sul New York Times il 16 luglio 2026, mi ha fatto riflettere su un aspetto della guerra al quale si presta spesso molta meno attenzione rispetto alla decisione di iniziarla: la volontà, e la capacità, di decidere quando sia arrivato il momento di porvi fine.

Erlanger osserva che, a partire dal Vietnam, gli Stati Uniti si sono ripetutamente impegnati in conflitti che sembravano destinati a protrarsi quasi indefinitamente, fino a quando un presidente successivo ha finito per concludere che il costo politico, economico e umano non era più sostenibile.

L’articolo cita anche Lawrence Freedman, Professore emerito di Studi sulla Guerra al King’s College di Londra, il quale descrive quella che definisce la “fallacia della guerra breve”: la tendenza delle grandi potenze a credere che la superiorità militare possa garantire una rapida vittoria, senza interrogarsi a sufficienza sulla possibilità di trasformare quella superiorità in un successo politico e strategico duraturo.

Questo mi ha fatto pensare a quante volte, nel corso della mia vita, mi sia trovato davanti a decisioni capaci di condizionare profondamente ciò che sarebbe venuto dopo — nell’attività professionale, nella vita personale e in quella familiare.

Alcune richiedevano perseveranza.
Altre richiedevano la capacità di fermarsi.

E, guardando indietro, mi rendo conto che la domanda più difficile raramente era se avessi il coraggio di continuare.

Era capire se continuare fosse ancora la cosa giusta da fare.

L’ASINO, IL CAVALLO MORTO E LO STOP-LOSS

Ho già scritto in passato di due principi di leadership apparentemente contraddittori.

Il primo deriva da un vecchio proverbio siciliano:
“Hai mangiato l’asino e ti vergogni della coda?”
( www.robertogrippi.com/it/ti-sei-mangiato-lasino-e-ti-sei-confuso-per-la-coda/ )

La lezione è semplice.
Una volta presa una decisione importante, non bisogna perdere il coraggio davanti alle conseguenze minori e inevitabili che quella decisione comporta.

Se la decisione continua a essere giusta, bisogna portarla fino in fondo.
Mangia la coda.

Il secondo principio è quello della Teoria del Cavallo Morto.
( www.robertogrippi.com/it/la-teoria-del-cavallo-morto/ )

La sua lezione sembra dire esattamente il contrario:
Quando ti accorgi di stare cavalcando un cavallo morto, scendi.

Non comprare una sella migliore.
Non cambiare cavaliere.
Non creare una commissione per studiare come far correre più velocemente il cavallo.
Prendi atto della realtà e fermati.

Allora, qual è la regola giusta?
Un leader deve perseverare?
Oppure deve sapere quando fermarsi?

La risposta è: entrambe.

Ed è proprio questo il problema.
La difficoltà della leadership non sta nel sapere che la perseveranza può essere una virtù, né nel comprendere che, a volte, una strategia fallita debba essere abbandonata.

Questo lo sanno tutti.

La vera difficoltà consiste nel riconoscere il momento in cui la perseveranza smette di essere una virtù e diventa ostinazione.

Quando l’ostacolo che abbiamo davanti è soltanto la coda dell’asino — l’ultimo inconveniente da affrontare con coerenza?

E quando, invece, il cavallo è morto?

Per rispondere dobbiamo porci prima una domanda ancora più fondamentale:
Che cosa significa, esattamente, vincere?

Un obiettivo che non definisce con sufficiente chiarezza che cosa costituisca una vittoria non può neppure definire razionalmente che cosa costituisca un fallimento.

E senza una definizione del fallimento non può esistere una razionale strategia di uscita.

Manager, dirigenti, politici e governi falliscono molto spesso proprio su questo punto.
Pianificano accuratamente la vittoria.
E soltanto la vittoria.
Possono avere un Piano A, un Piano B, un Piano C e un Piano D.

Ma guardiamoli attentamente.

Molto spesso tutti quei piani condividono la stessa premessa, mai realmente messa in discussione:
Dobbiamo raggiungere l’obiettivo originario.
Il Piano B, quindi, non è una vera alternativa.
È soltanto un’altra strada per arrivare dove il Piano A non è riuscito ad arrivare.
Se la prima strategia fallisce, ne proviamo un’altra.
Se anche quella fallisce, investiamo di più.
Cambiamo la squadra.
Cambiamo il fornitore.
Aumentiamo il budget.
Alziamo la posta.
Insistiamo ancora.

Ma quasi nessuno pone la domanda davvero scomoda:
Che cosa faremo se l’obiettivo stesso non potrà più essere raggiunto a un costo accettabile?

Questo è il piano che nessuno ama predisporre.
Perché significa contemplare la possibilità del fallimento prima ancora di avere cominciato.

Eppure è proprio ciò che richiede una strategia seria.

I pianificatori militari non possono responsabilmente prepararsi soltanto alla vittoria.
Devono considerare ogni esito plausibile: una vittoria rapida, un conflitto prolungato, uno stallo, una ritirata, una sconfitta.
Devono sapere non soltanto come avanzare, ma anche quando smettere di avanzare.
Devono stabilire quanto sono disposti a perdere prima che l’obiettivo non valga più il prezzo necessario per raggiungerlo.

Gli investitori finanziari conoscono molto bene questo principio.

Prima di assumere una posizione, un investitore disciplinato può fissare uno stop-loss: una soglia oltre la quale decide in anticipo che la perdita non deve più essere lasciata crescere.
Lo stop-loss non è una previsione di fallimento.
È il riconoscimento che il fallimento è possibile.
E, soprattutto, non è un piano per fallire.
È una regola stabilita in anticipo per decidere quando perseverare non è più razionale.

Il momento decisivo per fissarla non è quando tutto sta già andando male.
È prima di cominciare.

Ciò che appare quasi elementare in finanza diventa straordinariamente difficile negli affari, nella politica e nella guerra.

La ragione è profondamente umana.

Una volta che abbiamo investito denaro, tempo, reputazione, capitale politico — o vite umane — in un obiettivo, abbandonarlo diventa progressivamente più difficile.
Ieri abbiamo investito dieci, quindi oggi ne investiamo altri cinque per non perdere quei dieci.
Domani ne investiamo altri dieci, perché altrimenti avremmo sprecato quindici.
Alla fine, potremmo arrivare a spenderne cento nel tentativo di giustificare i primi dieci.

A quel punto è accaduto qualcosa di fondamentale.
Non stiamo più cercando di raggiungere l’obiettivo originario.
Stiamo cercando di dimostrare che le nostre decisioni precedenti erano giuste.

È così che i progetti diventano pantani aziendali.
È così che i programmi politici sopravvivono molto più a lungo delle premesse sulle quali erano stati costruiti.
Ed è così che guerre immaginate come operazioni di poche settimane finiscono per durare anni.

Il problema non è necessariamente la mancanza di alternative.
Il problema è non avere stabilito quando fermarsi.

C’è un’enorme differenza tra chiedersi:
“Che cosa faremo se questo non funziona?”
e chiedersi:
“A quale punto accetteremo che insistere non ha più senso?”

La prima domanda produce un Piano B.
La seconda produce una strategia.

La “fallacia della guerra breve” mostra lo stesso problema nella sua dimensione più estrema.

Stati potenti, sicuri della propria superiorità militare, possono convincersi che una forza superiore consentirà loro di raggiungere rapidamente gli obiettivi prefissati.

Ma vincere sul campo di battaglia non significa necessariamente vincere sul piano strategico.
Si possono vincere tutte le battaglie e perdere comunque la guerra.
La forza militare può distruggere un esercito.
Può occupare un territorio.
Può rovesciare un governo.
Ma, da sola, non può decidere ciò che accadrà dopo.

Una strategia deve quindi stabilire non soltanto come raggiungere la vittoria, ma che cosa significhi realmente vincere, quale prezzo siamo disposti a pagare e quali circostanze dimostrerebbero che l’obiettivo originario non è più realistico.

E questo vale per le aziende e per gli individui tanto quanto per i governi.

Un’azienda può aumentare il fatturato mentre distrugge i propri margini.
Un progetto può raggiungere tutti gli obiettivi tecnici previsti e, nel frattempo, perdere la propria ragion d’essere economica.
Un politico può continuare a vincere le elezioni diventando progressivamente meno capace di realizzare il programma per il quale è stato eletto.

Il successo operativo e il successo strategico non sono la stessa cosa.

Prima di iniziare qualsiasi impresa importante, un leader dovrebbe quindi chiedersi:
Che cosa significa vincere?
Che cosa potremmo considerare un risultato parziale comunque accettabile?
Qual è il prezzo massimo che siamo disposti a pagare?
Quali condizioni devono continuare a sussistere perché questa strategia abbia ancora senso?
Quali fatti dimostrerebbero che quelle condizioni sono venute meno?
A quale punto ridimensioniamo il nostro obiettivo?
A quale punto negoziamo?
A quale punto ci fermiamo?

E, forse soprattutto:
Chi ha l’autorità di dire: “Basta!”?

Quest’ultima domanda è fondamentale, perché le organizzazioni sono straordinariamente brave a iniziare.
Sono molto meno brave a fermarsi.

Fermarsi sembra equivalere ad ammettere che la decisione originaria fosse sbagliata.
Ma significa confondere due giudizi completamente diversi.

Una decisione può essere stata perfettamente razionale quando è stata presa e diventare completamente irrazionale cinque anni dopo.
Cambiare rotta non significa necessariamente ammettere che la decisione di ieri fosse sbagliata.
Può semplicemente significare riconoscere che la realtà di oggi è diversa.

È per questo che lo stop-loss deve essere definito quando il nostro giudizio è ancora relativamente libero dal peso emotivo di ciò che abbiamo già investito.
Chi decide prima di subire una perdita e chi deve decidere mentre quella perdita si sta accumulando non sono, psicologicamente, esattamente la stessa persona.
Prima possiamo fissare criteri razionali.
Dopo interviene l’orgoglio.
Interviene la speranza.
Interviene la reputazione.

E cominciano a pesare i costi già sostenuti:
“Non possiamo fermarci adesso, dopo tutto quello che abbiamo investito.”

Ma ciò che abbiamo già investito è proprio ciò che non dovrebbe determinare la decisione successiva.
Il passato non si recupera.
Il denaro speso è speso.
Il tempo trascorso non ritorna.
Gli errori commessi non possono essere cancellati investendo ancora.

L’unica decisione che possiamo ancora prendere riguarda ciò che faremo da questo momento in poi.

E allora, forse, la domanda più utile è anche la più semplice:
Sapendo oggi tutto ciò che sappiamo, faremmo ancora il prossimo investimento?

Non il primo.
Non quello che abbiamo fatto cinque anni fa, con le informazioni che avevamo allora.
Il prossimo.
Oggi.

Se la risposta è sì, continua.
Forse quella che hai davanti è soltanto la coda dell’asino.
Mangiala.

Se la risposta è no, fermati.
Forse il cavallo è morto.
Scendi.

Questo è, in fondo, il vero significato dello stop-loss.
Non stabilire in anticipo quando arrendersi.
Stabilire in anticipo quando fermarsi a giudicare di nuovo.
Creare, quando siamo ancora lucidi e relativamente liberi dal peso delle nostre decisioni passate, una soglia che ci obblighi a porci una domanda:
Ha ancora senso continuare?

Lo stop-loss serve a proteggerci non soltanto dalle perdite.
Serve a proteggerci da noi stessi.
Dall’orgoglio che ci impedisce di ammettere che le circostanze sono cambiate.
Dalla speranza che trasforma una possibilità in una certezza immaginaria.
Dalla paura che ci fa apparire la rinuncia più dolorosa della perdita.
E soprattutto dall’idea, tanto umana quanto pericolosa, che tutto ciò che abbiamo già sacrificato ci obblighi a sacrificare ancora.

La leadership non consiste semplicemente nel sapere che a volte bisogna perseverare e altre volte bisogna fermarsi.

Questo lo sanno tutti.

La vera difficoltà è capire in quale delle due situazioni ci troviamo.
Capire se fermarsi significherebbe arrendersi troppo presto.
Oppure se continuare significherebbe soltanto perdere ancora.

Un buon leader sa perseguire la vittoria.
Un leader migliore sa quale prezzo può permettersi di pagare per raggiungerla.

Ma il leader migliore sa riconoscere la differenza tra la coda dell’asino e il cavallo morto.
Sa quando deve avere il coraggio di continuare.
E sa quando il vero coraggio consiste nel fermarsi.