NOTA INTRODUTTIVA
Sto vivendo uno dei momenti più significativi nella storia dell’azienda di cui sono CEO.
Nel mio caso, però, “CEO” non significa Chief Executive Officer, bensì Chief Evangelist Officer: la persona chiamata a immaginare il futuro e a tracciare la visione di lungo periodo.
L’azienda sta attraversando una straordinaria fase di trasformazione e, forse per la prima volta con tanta chiarezza, riesco a coglierne la direzione di crescita.
Questa riflessione nasce proprio da quel momento.
Esiste un principio dell’economia tanto semplice quanto controintuitivo: la crescita non nasce dalla stabilità, ma dal cambiamento.
Le economie più dinamiche non sono quelle in cui le imprese rimangono immutate per decenni; al contrario, sono quelle in cui nuove idee sostituiscono continuamente quelle precedenti, nuovi prodotti rimpiazzano quelli esistenti e nuovi modelli di business rendono obsoleti quelli che, fino a poco tempo prima, sembravano imbattibili.
Questo principio è stato definito “distruzione creatrice”.
Il termine può apparire negativo, ma descrive uno dei meccanismi più potenti dello sviluppo economico: ogni innovazione significativa rende inevitabilmente superato qualcosa che esisteva prima.
Le imprese che guidano un settore non sono quelle che svolgono meglio il lavoro tradizionale.
Sono quelle che ridefiniscono il significato stesso di quel lavoro.
Ogni innovazione importante rende superati un prodotto, una tecnologia, un metodo di lavoro e, talvolta, perfino un’intera professione.
Eppure è proprio questa continua sostituzione a generare nuova ricchezza.
Molte imprese, però, interpretano questo principio guardando soltanto all’esterno.
Pensano che siano i concorrenti a dover essere superati.
In realtà, il concorrente più pericoloso è quasi sempre l’azienda che siamo stati ieri.
Ogni organizzazione accumula esperienza.
L’esperienza diventa metodo.
Il metodo diventa procedura.
La procedura, con il passare del tempo, rischia di trasformarsi in rigidità.
È in quel momento che il successo del passato diventa il principale ostacolo alla crescita futura.
Le imprese migliori comprendono invece che ogni attività operativa è anche un’attività di ricerca.
Ogni progetto produce dati.
Ogni dato genera esperienza.
Ogni esperienza permette di costruire nuovi metodi, nuovi indicatori e nuovi standard.
In altre parole, ogni problema risolto consente di comprendere qualcosa che il giorno prima non si conosceva.
La conoscenza possiede una caratteristica straordinaria: cresce ogni volta che viene utilizzata.
Se rimane confinata nella memoria delle persone, il suo valore è inevitabilmente limitato.
Se, invece, viene trasformata in procedure, modelli, indicatori, strumenti decisionali e patrimonio aziendale, diventa il vero vantaggio competitivo.
Con il tempo, il valore di questo patrimonio supera quello delle attività operative che lo hanno generato.
È questo il significato più profondo della distruzione creatrice.
Non consiste nel distruggere ciò che fanno gli altri.
Consiste nel rendere progressivamente obsoleto il proprio modello di business, sostituendolo con uno di maggior valore.
Questo principio vale in ogni settore.
All’inizio un’azienda vende un prodotto.
Successivamente vende un servizio.
Poi vende una soluzione.
Infine vende conoscenza.
È proprio in quest’ultima fase che nasce il vantaggio competitivo più difficile da imitare.
Macchinari, software e tecnologie possono essere acquistati da chiunque.
L’esperienza organizzata, validata e continuamente arricchita, invece, non può essere copiata con la stessa facilità.
Per questo motivo, le aziende destinate a durare non sono necessariamente quelle che eseguono meglio un determinato lavoro.
Sono quelle che, grazie a quel lavoro, costruiscono ogni giorno nuova conoscenza e hanno il coraggio di utilizzarla per mettere continuamente in discussione sé stesse.
La vera innovazione non consiste nel fare meglio ciò che si è sempre fatto.
Consiste nel creare qualcosa che renda superato il modo in cui lo facevamo ieri.
Le imprese che guidano il cambiamento non aspettano che sia il mercato a renderle obsolete.
Lo fanno per prime.
Perché, in definitiva, il capitale più importante di un’azienda non è ciò che produce.
È ciò che impara producendo.
NOTA DI CHIUSURA
Ricordo che, molti anni fa, i miei colleghi cercavano di individuare un’azienda leader a cui fare riferimento, un punto di riferimento del mercato al quale ispirare il proprio lavoro e la propria filosofia aziendale.
Io dissi loro:
«Non guardate davanti a noi.
Guardate dietro di noi.
Siamo noi a trainare il mercato.
Non importa quanto siamo piccoli.
Siamo quelli che hanno le idee.
E siamo quelli che hanno il coraggio di metterle in pratica.»
Sono passati quindici anni.
Da microazienda siamo arrivati a servire oltre il 50% del mercato.
Ma il vero obiettivo non è essere i più grandi.
È continuare ad essere quelli che, per primi, hanno il coraggio di rendere obsoleto ciò che hanno costruito ieri, per costruire qualcosa di migliore domani.
Complimenti e auguri per il tuo incarico di “Chief Evangelist Officer” che certamente ti darà molte soddisfazioni. D’altronde essere – passami il termine – un “divulgatore” e pure competente non è facile, anzi! Vuol dire conoscere bene il prodotto, capirne l’importanza e i motivi che interessano a varie persone, i benefici, i vantaggi e …. saperlo presentare e vendere! Conoscendoti non ho un minimo dubbio sul tuo impegno.
Anche fare il CEO non è affatto mestiere facile e competenze ne sevono a “pacchi” in questi periodi. Ma le due mansioni, seppur diverse nella pratica e nelle funzioni, sono le mire di un potenziale successo che definirlo costruttivo in una qualunque attività, varrebbe a sminuirlo e basta.